在物流行业已经有德邦、百世以及“三通一达”等强手林立的环境里，异军突起，实属不易。
2017年12月底，在第七届中国电子商务与物流公司家年会上，有一家物流企业获得了“2017年度中国电子商务物流服务十强”、“2017年度中国智慧物流服务示范单位”、“2017年度中国电子商务物流黑马奖”三项大奖。这家企业并不是物流传统四强的“三通一达”中的任意一家，而是一家后起之秀：安能物流。
安能这几年可以说发展得非常迅速，成立7年以来，公司运用大数据、云计算、AI与物流业务场景融合，结合自己在资源和服务能力上的优势，慢慢地增加信息系统开发，打通线上线下订单、配送、结算和客服等环节，为诸多客户提供了线上线下一体化的综合物流服务。在2017年双11、双12期间，安能快递取得单日票件量400万票、安能快运货量突破行业内前所未有的27000吨，在服务的品质方面，安能获得菜鸟给予的“给力战友”称号及京东物流“2017杰出贡献奖”。
安能物流CFO张都都告诉我们，安能以加盟制零担快运的创新模式起步，实现了年复合超过100%的迅速增加，吸引了包括红杉、华平、高盛、凯雷、鼎晖等全球顶尖投资机构的资本注入。在业务规模上，安能的快运业务拥有遍布全国的200个分拨中心，3000多条卡车线多个网点，已稳居中国零担快运行业第一。安能的快递业务起步于2016年，依托于安能强大的骨干网，快速完成了遍布全国13000个快递网点的拓展，覆盖了全国98%的县级区域。
在物流行业已经有德邦、百世以及“三通一达”等强手林立的环境里，异军突起，实属不易，张都都说：“从经营理念上，安能以产业驱动创新，持续从客户的真实需求出发，我们创新推出‘Mini小包’，‘定时达’等领先产品。并且，我们十分看重科技驱动力，持续投资科技，应用智能路由调度，指环无线扫描，云呼客服系统等业内领先科学技术产品，这些都使我们也可以在艰难的竞争环境中脱颖而出。”
“安能在过去4年吸引了包括红杉、华平、高盛、凯雷、鼎晖等全球顶尖投资机构的资本注入，公司预计在不久的将来登陆美国长期资金市场。”显然，张都都作为安能CFO，目标直指美国资本市场。
据了解，安能已稳居中国零担快运行业第一，而在快递业务方面则是刚刚起步不久，进入快递市场，可以说对安能很重要，即便是要面对强大的竞争对手，但是面对巨额的市场容量，安能决定迎难而上。快递正如火山般迸发，据国家邮政局统计，2016年，我国快递业务量完成313.5亿件，同比增长51.7%；业务收入完成4005亿元，同比增长44.6%。。
更重要的是，快递票重小，毛利高。而且安能已经有了一张成型的全国快运网，正好与快递业务有协同效应。2016年12月，安能决定进军快递业。在初创阶段，安能的策略是“捡大玩家不要的吃”。比如大玩家喜欢做一天1000单以上的客户，小单量客户可能反应慢，安能就积极做出响应。比如在20公斤内的快递段位里，大玩家喜欢1公斤以下的，那安能就抢1-5公斤的。
在快递网架构上，安能设立200票3公里归一个业务员，5个业务员归一个承包区，5-7个承包区归一个网点，15个网店点一个集散分拨，3-5个集散分拨归一个转运分拨，3-5个转运分拨归一个枢纽分拨。在大多数有20年历史的同行里，只有7岁的安能把自己定位为一个追赶者，其目标是保持快运地位领先的同时，快递能进入到第一梯队中游的水平。
很多人会把财务看做是企业保驾护航的“守护者”，而守护安能这样一个“追赶者”显然难度不小。
“首先，在我们这样的高速成长的过程中，财务不适宜精细化管理。”从传统的擅长精益管理的外资企业转型过来安能担任CFO的张都都一上来就否定了精益管理这个看似放之四海而皆准的“真理”，张都都说：“像安能这样增长率每年超过100%的企业，没有很好的方法管理的太过精细，因为很多东西都在快速发生明显的变化。在财务计划体系上，一定要做到灵活。在预算方面，以前在发展稳定的外资企业每年的预算是7，8月份就要开始，一直做到年底，做得很详细，而且很多时候是自下而上地做预算。但是在现在的安能，公司变化太快，增速太大，传统的年度预算和平衡积分卡可以丢弃掉了，太重太僵硬了，调整周期太长，上架后立即过期，所以我们现在每年到11月才做第二年的预算，并且用短短几周的时间迅速地自上而下地完成，其实更像滚动预测的一次较大更新。”安能更看重月度的滚动预测，覆盖未来12个月，用于及时作出调整资源决策。张都都说：“在这种灵活的财务计划机制下，我们依然会通盘考虑重大风险的把控，对于可能会偏离预测的最差场景进行模拟分析，并作出预案准备。”
仅仅在日常的财务管理上做到“跟上”是远远不足的，张都都还把很多精力放在金融的创新和大数据的应用上。张都都说：“从金融创新方面，我们在不断努力尝试，这直接推动了我们的业务拓展。安能是一个物流公司，我们的上下游企业相对都比较小，上游供应商包括比如车队以及个体司机，下游是几万个网店客户，都是小公司和个体户，获得融资的成本非常高。在整条供应链上，安能是核心企业，所以，我们十分看重整个供应链金融生态的健康，上下游的小微公司可以提供融资或者担保服务，来扶植他们的成长。”此外，在大数据方面，张都都说：“大数据在安能的应用大体上分为两类，第一类是利用大数据来提升运营质量和运营决策，第二类是把大数据应用到供应链金融。我们会对上游供应商以及下游客户的交易数据来进行深度挖掘，为金融服务提供风险评估。”
有人说物流行业可以属于典型的“IT”行业，其数据应用和挖掘能力直接反映在运营以及成本管控上，可以说慢慢的变成了公司竞争的核心。而对于已经到来的AI时代，不仅企业在运营环节深度介入，在管理层以及财务团队方面，也已经必须直面了。张都都告诉我们：“已经很明确的是自动化以及AI将替代掉财务部很多重复性机械性的工作，目前还不是很确定的是区块链究竟会不会彻底颠覆掉会计这样一个职业，有可能以去中心化的方式在交易和活动发生时由当事人直接完成交易的记录。新技术对于财务工作的影响已经很明显，所以财务专员必须直面技能方面的转型：从基础的会计核算角色转型到计划分析以及业务合作伙伴等角色，而整体财务部的人员规模应该会大幅度缩减。”
而未来真正财务的价值会体现在什么方面呢？张都都认为未来财务潜在的核心竞争力之一就是大数据价值的挖掘。“因为财务专员天生就和数字打很多交道，喜欢数据，比较有数据方面的洞察力，如果配上一定的IT技能，或许更容易成为这个新领域的专家。大数据价值挖掘或许给今天解放出来的财务资源找到一个新的突破口，并成为财务部新的核心技能。”
作为CFO的张都都不仅负责安能的整体财务把控以及上市推进，在这个AI来临的时代，他的另一个重要工作就是打造一支能够应对变革，能够高效作战的财务团队，张都都说：“我和我的财务领导团队有着远大理想：打造中国物流行业最顶级的财务团队。最顶级的团队必然是多元化的学习型组织。”
在这样的指导方针下，张都都给自己的财务团队管理方面定了几个原则：一，招聘不再限定专业，不看他学过什么，或者做过什么，而是看他有没有学习新知识的动力和能力。二，团队必是多元化的，这可以在一定程度上促进团队内部的互相学习，也能提高决策质量。安能的财务领导团队中有一半不是财务背景，而且很多人也并不是最典型的财务特质，很多人有着丰富的艺术细胞。三，财务专业方面完全依赖内部培训及自发学习。四，结合外部资源，花很大精力培养不易被人工智能所替代的软实力。
“我们制定了财务部的六大领导力，并结合高效能人士的七个好习惯，通过大量的内部宣贯，不断的学习、探讨和分享，弱化制度性的传统管理，强化自我管理和自我领导。通过几年的努力，七个好习惯成了部门的文化，成了高绩效的催化剂。”
加盟安能对于之前常年在外企工作的张都都来说，更像是一次“创业”，回顾这一次转型之路，张都都说：“从外企到民企的转型是一条崎岖泥泞之路，成功的概率并不高。回顾自己三年的历程，我认为以下几点特别的重要：首先要有内部外部结合的可持续推动力，我的这次转型是经过深思熟虑的，源自内心寻求自我成长和改变的动力，加上外部动力，即公司未来上市可能带来的收益。。其次，要有可塑性和毅力：能否放下之前成功的固化思维和方法，去调整自己的姿态，谦虚和开放地接受一个新环境，并且在逆境中坚持不放弃。第三就是要有管理的平衡智慧：和外企不一样，很多东西在民企并不是即黑就白，大家对于合规方面的意识和要求也有着天壤之别。虽然心里永远别忘记该有的原则，但是在不同的时间点学会取舍，学会平衡。”
可以说张都都这三点转型经验涵盖了每个财务人在职业生涯转型过程中遇到的痛点，张都都目前对自己的工作状态比较满意，他说：“每个非公有制企业的特征都不同，很多时候和老板的风格很有关系。虽然道路崎岖泥泞，但是我对这样一个职业转型的大趋势毫不怀疑，并且鼓励有内在成长动力的外企人才在合适的时间点果断做出选择，一起推动中国民企走向世界。”
